Strefa PREMIUM

Uzyskaj dostęp do unikatowych treści. 
Usługa jest całkowicie BEZPŁATNA.
Wymagana jest jedynie rejestracja konta w naszym Portalu.

Strefa PREMIUM

Uzyskaj dostęp do unikatowych treści. 
Usługa jest całkowicie BEZPŁATNA.
Wymagana jest jedynie rejestracja konta w naszym Portalu.

„Następne pokolenie” belgijskiego przemysłu mięsnego wierzy w przyszłość branży

Belgijska branża mięsna ma się dobrze, o czym świadczą wypowiedzi pięciu młodych osób, które ostatnio lub całkiem niedawno świadomie rozpoczęły pracę w tej gałęzi przemysłu. Wbrew wszystkim wyzwaniom, przed którymi stoi przemysł mięsny i pomimo początkowych wahań, postanowili poświęcić się pracy w biznesie, prowadzonym nierzadko przez rodzinę od pokoleń. Zapytani, czy widzą dla branży przyszłość, zdecydowanie odpowiedzieli „tak”. „Kiedy wiatr wieje, gdzie chce, pozostaje jedynie ustawianie żagli,” — skwitował Alexander Vandenberghe z przedsiębiorstwa Delavi, który jest z zamiłowania żeglarzem.

Podczas wydarzenia prasowego dla Europejskiej Federacji Dziennikarzy na zaproszenie Belgijskiego Biura Mięsa (Belgian Meat Office) głos zabrało pięciu młodych profesjonalistów. Częścią programu, obok wizyty w firmie, była też dyskusja przy „okrągłym stole”. Temat? Stworzenie platformy i udzielenie głosu w sprawach sektora mięsnego kolejnemu pokoleniu menedżerów. „Charakter belgijskiemu sektorowi mięsnemu nadają małe i średniej wielkości firmy rodzinne, często zarządzane w ten sposób już w czwartym lub piątym pokoleniu,” — stwierdza Joris Coenen, kierownik Belgijskiego Biura Mięsa. — „Rodzinne firmy wyróżnia jedno: unikatowa długoterminowa wizja wykraczająca poza jedno pokolenie. To całkowicie odmienne podejście od, przykładowo, firm notowanych na giełdzie, których horyzont jest ograniczony do wyników najbliższego kwartału.”

Quentin Clayes — Belgian Pork Group
Quenting Claeys, 28 lat, jest kierownikiem sprzedaży na rynek międzynarodowy Belgijskiej Grupy Dostawców Wieprzowiny (Begian Pork Group). Dyrektorem generalnym (CEO) grupy jest jego ojciec. Początkowo, po studiach Bostonie pracował w branży żywności dla zwierząt. Przed trzema laty zdecydował się jednak wrócić do Belgii i rozpoczął pracę w firmie rodzinnej. „Nigdy nie sądziłem, że mnie to tak wciągnie” — stwierdził. Belgian Pork Group posiada pięć lokalizacji produkcyjnych w Belgii, gdzie dokonywany jest ubój trzody chlewnej, rozbiór mięsa, pakowanie i mrożenie. Przedsiębiorstwo eksportuje swoje produkty nie tylko na rynki europejskie ale i światowe, nie wyłączając Chin.

Frédérick Hemelaer – Hemelaer
Frédérick Hemelaer ma 29 lat. Po studiach ekonomicznych oraz krótkiej karierze w sektorze finansowym przeniósł się do rodzinnego interesu. Dzisiaj jest dyrektorem generalnym Hemelaer Group. „Przemysł mięsny nie należy do zajęć najłatwiejszych, jednak jest to branża, w której pracuję z prawdziwą pasją” — wtóruje swojemu przedmówcy. — „Hemelaer jest aktywny zwłaszcza na rynku bydła, skupiając się na belgijskiej rasie biało-niebieskiej, chociaż ostatnio zaczęliśmy zajmować się także ubojem krów mlecznych. Przedsiębiorstwo zajmuje się ubojem, rozbiorem mięsa i pakowaniem wołowiny. Oprócz tego posiadamy także oddział rozbioru i pakowania wieprzowiny. Przed dwoma laty Hemelaer zainwestował 60 milionów euro w budowę nowej instalacji produkcyjnej w Temse” — uzupełnia swoją wypowiedź.

Marie Lambrecht — Danis
Marie Lambrecht, 33 lata, przeniosła się do rodzinnego interesu, firmy Danis, przed siedmiu laty. To trzecie, po dziadku i ojcu, pokolenie pracujące w firmie obchodzącej w tym roku 70. rocznicę istnienia. Po studiach ekonomicznych i psychologii początkowo pracowała w Cru, delikatesach, należących do sieci detalicznej Colruyt, specjalizujących się w handlu świeżą żywnością. Aktualnie jest kierownikiem działu kadr w Danis. Przedsiębiorstwo jest największym belgijskim integratorem trzody chlewnej. „Zajmujemy się wszystkim od »siania do siekania«” — wyjaśnia Marie. Działalność firmy obejmuje genetykę, hodowlę i ubój trzody chlewnej, rozbiór tusz i pakowanie. „Ponieważ kontrolujemy cały proces produkcji, zbieramy dużo danych, które pozwalają nam dostarczać konsumentom zdrową wieprzowinę bez naruszania zasad zrównoważonej gospodarki” — konkluduje Marie.

Alexander Vandenberghe — Delavi
Alexander Vandenberghe, 34 lata, jest już czwartym pokoleniem w rodzinnej firmie Delavi. Przedsiębiorstwo skupuje świnie od hodowców od 1946 roku. Ubój dokonywany jest w ubojniach zewnętrznych, Delavi natomiast samodzielnie zajmuje się rozbiorem, przetwórstwem, pakowaniem i przechowywaniem produktów końcowych. Mimo że w dzieciństwie wcale nie miał zamiaru pracować w przedsiębiorstwie należącym do rodziny i przez jakiś czas pracował w branży spożywczej na różnych stanowiskach, w końcu zdecydował się jednak wrócić do rodzinnej firmy. „To nie jest atrakcyjna branża, jednak kiedy decyzja zapadła, w naturalny sposób ogarnęła mnie pasja do tego, co robię.” Delavi skupia się na usługach i produktach specjalnych, znajdując dla siebie nisze na rynku zdominowanym przez duże grupy. „Im są one większe, tym więcej miejsca zostaje dla nas” — zauważa.

Bram Van Hecke — doradca flandryjskiego Ministerstwa ds. Rolnictwa, Ekonomii i Inowacji
Bram Van Hecke, zdawałoby się, nie pasuje do pozostałych uczestników panelu. Nie ze względu na wiek, ponieważ liczy zaledwie 29 lat, ale na to, jak rozwijała się jego kariera. Dorastał w gospodarstwie zajmującym się hodowlą trzody chlewnej i mlecznych krów. Po zdobyciu wykształcenia z bioinżynierii i politologii objął stanowisko przewodniczącego Groene Kring, organizacji skupiającej młodych rolników we Flandrii, i przez cztery lata zabierał głos w ich imieniu. Na początku bieżącego roku zdecydował się jednak zmienić strony. Został kandydatem na europejskiej liście Chrześcijańskich Demokratów (cd&v) i doradcą ds. rolnictwa w gabinecie Jo Brounsa, flandryjskiego ministra ds. rolnictwa, ekonomii i innowacji.

Czy przystąpienie do rodzinnej firmy było decyzją oczywistą? Czy, być może, wchodziły w grę inne plany?
Frederick Hemelaer: „Firma istnieje od zawsze. Kiedy byłem dzieckiem, starałem się pomóc, gdzie tylko mogłem. Jednak po studiach początkowo zainteresowały mnie finanse, póki ojciec mnie nie zapytał. Pozwolił mi realizować własny projekt i to wpłynęło na moją decyzję. Nie zastanawiałem się zbyt długo, przecież, jakby nie było, firma to dziedzictwo, jej znakiem jest twoje nazwisko. Mam siostrę i moim zdaniem, przysługują jej takie same prawa jak mnie. Ona także stara się znaleźć miejsce dla siebie w firmie. Na podjęcie przez nią ostatecznej decyzji o przyłączeniu się lub nie, z mojego punktu widzenia, czas nie gra roli.
Marie Lambrecht: „Kiedy byłam dzieckiem a potem nastolatką, firma zawsze była tematem rozmów domowych, trudno było o inny przedmiot zainteresowania. Od czasu do czasu nawet w niej pracowałam. Naprawdę lubiłam moją pracę w Cru, a potem ojciec niespodziewanie zadał pytanie i pomyślałam — „Dlaczego nie?” Szukałam dla siebie miejsca w całej firmie i dzisiaj zarządzam kadrami. To świadomy wybór. Jedna z dwóch sióstr także aktywnie angażuje się w pracę rady dyrektorów.”
Alexander Vandenberghe: „Już w młodym wieku angażowałem się w działalność firmy, która zajmowała poczesne miejsce w życiu domowym, nawet przy kuchennym stole. Jednak początkowo, w obliczu wszystkich trudności i niepewności, zamierzałem pójść w innym kierunku i starałem się znaleźć pracę poza firmą, nawet za granicą. Do czasu dużych inwestycji w Delavi i pojawienia się kwestii, na co jest stać następne pokolenie. Jestem z tego pokolenia najstarszy i oczy wszystkich w pierwszej kolejność skierowały się na mnie. To przeważyło w podjęciu decyzji. Muszę powiedzieć, że bardzo szybko praca w firmie pochłonęła mnie całkowicie.
Tylko jedna osoba z każdej gałęzi rodzinnej może przystąpić do biznesu, taka jest umowa. Dzisiaj firmą zarządzają wspólnie matka i wujek, przy aktywnym udziale ojca i ciotki. Moje zaangażowanie w firmie oznacza, że siostra nie może pójść w moje ślady. Te sprawy należy rozpatrzyć.
Quentin Claeyes: „Ojciec zawsze oddzielał życie prywatne od zawodowego, dlatego początkowo moje związki z firmą były dość luźne. Po studiach w Stanach Zjednoczonych rozpocząłem pracę w branży karmy dla zwierząt jako przedstawiciel handlowy. To było przyjemne zajęcie do czasu pandemii, kiedy zmuszony zostałem przerwać podróże i utknąłem w domu. W tym czasie zwolniło się stanowisko kierownika sprzedaży w firmie ojca.
Podjąłem ryzyko i jak do tej pory nie żałuję decyzji. Lubię moją pracę. Nie wiem, czy odziedziczę firmę po ojcu. Branża mięsna jest zdominowana przez mężczyzn, dlatego od zawsze mam wrażenie, że to właśnie ja stanę w centrum uwagi, kiedy nadejdzie czas objęcia interesu, a nie siostra. Nie wiem jednak, czy zostanę następnym dyrektorem generalnym (CEO). Sądzę, że zadowolenie z pracy jest o wiele ważniejsze. Jeżeli ktoś inny okaże się lepszym kandydatem na dyrektorskie stanowisko, chętnie podejmę się roli, jaka zostanie mi wyznaczona.

Czy pomiędzy pokoleniami istnieją różnice poglądów? Jak radzić sobie z nimi w rodzinnym przedsiębiorstwie?
Marie Lambrecht: „Ja postrzegam różnice międzypokoleniowe jako pomyślną okoliczność. Wszystkim zależy na powodzeniu przedsięwzięcia. Dyskusja w atmosferze wzajemnego szacunku z reguły pozwala znaleźć najlepsze rozwiązanie.”
Bram Van Hecke: „Na podstawie własnego doświadczenia mogę jedynie podsumować, że wieloletnia praktyka jest równie ważna jak świeże spojrzenie. Jeżeli obydwie strony zachowują otwartość, można wiele osiągnąć.”
Quentin Claeys: „Z mojego punktu widzenia słowo »szacunek« ma znaczenie kluczowe. Spełnianie wymogów szybkiego rozwoju wymusza odkładanie na bok własnego ego”
Alexander Vandenberghe: „Zgadzam się z kolegami. Ja także uważam, że różnice w poglądach mogą być źródłem siły. Jednak równie istotny jest sposób radzenia sobie z nimi. Rozmowa o tym, skąd wynikają, pozwala na wzmocnienie ostatecznego wyboru lub decyzji.”
Na czym polega tajemnica zaskarbienia sobie szacunku pracowników i klientów, kiedy młody członek z rodziny zaczyna pracować w rodzinnej firmie?
Frédérick Hemelaer: W chwili przekroczenia progów firmy należy wykreślić „syn tego i owego” oraz wszelkie inne przyimki. Stajemy się członkiem zespołu, który musi udowodnić, że zasługuje na to, by w nim być.
Marie Lambrecht: Trzeba pracować ciężej od innych, to zawsze budzi szacunek.
Quentin Claeys: W krajach azjatyckich bycie „czyimś synem” daje wymierne korzyści. Tam możliwość pracy bezpośrednio z kimś z rodziny nobilituje.

Czy lepiej od minionych pokoleń potrafisz dostrzec i uchwycić nowe trendy czy kierunki ewolucji?
Alexander Vandenberghe: „W pewnym sensie, tak. Jednak to oczywiście jedynie efekt tymczasowy. Nawet jeżeli zajmujesz się czymś od dekady, powinieneś móc dostrzec trendy.”
Bram Van Hecke: „Biorąc pod uwagę młody wiek, potknięcia jeszcze przed nami, stąd to naturalne, że jest się otwartym na nowe tendencje.”
Quentin Claeye: „Nie sądzę, aby to miało związek z tym, do jakiego pokolenia należymy. Sześć lat temu, zanim zacząłem pracę w firmie, uruchomiliśmy wegetariańską linię produkcyjną w Belgian Pork Group (Belgijska Grupa Wieprzowiny). Zaoferowaliśmy wtedy naprawdę dobre i smaczne produkty, jednak wolumen sprzedaży był niski. Rynek wegetariański jest bardzo nasycony i panuje na nim ogromna konkurencja. Próba wejścia na ten rynek kosztowała nas mnóstwo pieniędzy. Takich strat nie można ponosić, stąd przed rokiem zakończyliśmy naszą przygodę z branżą wegetariańską.

Jak zapatrujecie się na przyszłość alternatyw dla mięsa?
Quentin Claeys: Wiedza o wegetariańskich alternatywach nie jest w naszym przedsiębiorstwa odkładana ad acta. Powiedzmy, że na razie przechowywana jest na wyciągnięcie ręki — w szufladzie. Gdy tylko w odpowiedniej chwili zjawi się na horyzoncie właściwy partner, łatwo ją będzie z szuflady wyciągnąć.
Frédérick Hemelaer: Ja też uważam, że to kwestia czasu. Aktualnie wegetariańskie alternatywy nie smakują najlepiej. Może za pięć lat uda się nam opracować właściwą technologię rozwoju takich produktów. A może we właściwej chwili pojawi się coś innego.
Alexander Vandenberghe: Według mnie, kłopot z alternatywami dla mięsa polega na tym, że są to zazwyczaj produkty ultra przetworzone, co spotyka się ostatnimi czasy z ostrą krytyką.

Na horyzoncie rysuje się spadek produkcji żywca powodowany oczekiwaniami społecznymi i decyzjami politycznymi. W jaki sposób zamierzacie zapewnić swoim firmom dostateczne dostawy w przyszłości?
Marie Lambrecht: „Istotnie, to jest poważne wyzwanie. Liczebność żywca w kraju zmniejszy się, to jasne, co doprowadzi do konsolidacji w branży mięsnej. Dla nas wszystko sprowadza się do tego, żeby przetrwać. Danis zapewnił sobie dużą przewagę dzięki temu, że koordynacja całego łańcucha jest dokonywana wspólnie z wieloma hodowcami trzody chlewnej.”
Frederick Hemelaer: „Branża hodowców bydła stoi przed tym wyzwaniem już od dłuższego czasu. Wypadnięcie z rynku wielu hodowców wymusza szukanie nowych dostawców, co jest niezwykle trudne.”
Alexander Vandenberghe: „Musimy zwłaszcza szukać hodowców trzody chlewnej, którzy sprawdzą się także w przyszłości, dlatego z naszej strony musimy im zagwarantować opłacalność hodowli. To właśnie jest recepta na zabezpieczenie przyszłych dostaw żywca wieprzowego.”
Bram Van Hecke: „Rynek klienta — popytowy — nie wydaje się być idealny dla przemysłu przetwórczego, jednak tak jest lepiej.
Bodźcem do innowacji jest to, że pieniądze są tworzone w całym łańcuchu, stąd troska o utrzymanie jego konkurencyjności. Nikomu nie wolno osiąść na laurach. Nie oznacza to oczywiście zwracania się do rządu, by ten dyktował, o ile należy zmniejszyć pogłowie żywca. Rząd musi wytyczać kierunki na przyszłość, jednak wyznaczanie kwot nie jest najlepszym pomysłem. Dzisiaj mamy do czynienia z sytuacją, że polityka ulega pokusie wychodzenia co kilka miesięcy z nowymi, przyciągającymi uwagę mediów propozycjami. Niestety, prowadzenie stabilnej i przewidywalnej polityki nie jest nagradzane, pomimo że tego właśnie najbardziej nam potrzeba. Jestem zwolennikiem polityki ambitnej, jednak należy ludziom zostawić przestrzeń i czas na pokonanie stawianych przed nimi progów, bo w przeciwnym razie sobie nie poradzą.

Aktualny rząd jest przyjacielem czy wrogiem branży mięsnej?
Quentin Claeys: „Nie widzę tego w biało-czarnych kolorach. Jednak sprawą istotną jest, by w ustalaniu polityki brali udział ludzie o dobrej znajomości branży.
Alexander Vandenberghe: „Ja apeluję o spójność i stabilność rządu, który nie będzie obawiał się patrzeć z innej perspektywy. Jesteśmy mieszkańcami bogatego regionu i to, na czym zależy nam, gdzie indziej nikogo może nic nie obchodzić. Kryzysy w przeszłości prowadziły do decyzji politycznych, które kosztowały nas wiele wysiłku dla wypracowania najwyższych standardów, jakimi możemy się współcześnie pochwalić. Przypomnę kryzys dioksynowy, pomór świń, itd. W myślach często wracam do sentencji: „Wiatr wieje, gdzie chce, nam pozostaje jedynie zmieniać ustawienie żagli.”
Bram Van Hecke: „Politycy muszą postępować w sposób o wiele bardziej przewidywalny. Weźmy na przykład sprawę Zielonego Ładu. To dobrze, że bierze się pod uwagę kwestię zrównoważonego rozwoju, jednak politycy muszą pomóc w uporaniu się ze skutkami podejmowany przez siebie decyzji, którymi inne obszary — handel na przykład — powinny także być objęte. Na dodatek, nie jest trudno zauważyć, że rolnictwo jest w dużym stopniu postrzegane negatywnie. Wymagane jest podejście bardziej pozytywne i my staramy się już to robić, nie odwracając się od stojącymi przed nami wyzwań. Tu moja uwaga także do polityków. Oni także muszą zdobyć się na odwagę i przyznać: „Dobrze nam idzie, co nie oznacza, że nie moglibyśmy postarać się jeszcze bardziej.”

Czy branża nie przepuszcza okazji? A może należałoby położyć na stole własny plan określający kierunek marszu i co się z tym wiąże?
Marie Lambrecht: „Z mojej strony mogę wyrazić słowa zachęty. My, jako cała branża, istotnie powinniśmy zdobyć się na odwagę i wykazać więcej inicjatywy.”
Alexander Vandenberghe: „Trzeba oddać sprawiedliwość: proces, w którym różne punkty widzenia, różny stan wiedzy w połączeniu z badaniami jest przekuwany w dobrą politykę, nie zawsze jest piękny. Nigdy taki nie był. Jednak w systemie demokratycznym tak to działa a my musimy odważyć się w tym uczestniczyć.
Bram Van Hecke: „Nie wystarczy, ot tak sobie, położyć na stół plan, trzeba to zrobić w sposób jak najbardziej atrakcyjny; przedstawić wciągającą historię. Aktualnie branży mięsnej brak jest czegoś takiego, obowiązuje zewnętrzna narracja.
Alexander Vandenberghe: „Musimy opowiedzieć nie tylko o tym, czym się zajmujemy, ale także, dlaczego to robimy. Kiedyś wszyscy wiedzieli, skąd się bierze spożywane mięso. Tymczasem jednak farmy i rzeźnie zostały odgrodzone murami, poza którymi nie wiadomo co się dzieje. Musimy to zmienić.

Jak widzicie przyszłość belgijskiej branży mięsnej?
Quentin Claeys: „Nie sądzę, żeby doszło do znacznych różnic. Belgijskie przedsiębiorstwa mięsne zawsze były bardzo innowacyjne i potrafiły się dostosować do bieżących wyzwań. Przyszłość tego nie zmieni. Nie spodziewam się także, aby doszło do poważnych zmian w nawykach żywieniowych, które z natury nie podlegają nagłym zmianom. Zadam pytanie: Czy nasze nawyki żywieniowe są tak bardzo odmienne od nawyków naszych przodków.
Alexander Vandenbrghe: „Według mnie będziemy świadkami ciągłej ewolucji, a nie rewolucji. Dzisiaj zmiany nadchodzą bardzo szybko. Kierujący biznesem, musi robić to najlepiej, jak się da, w przeciwnym razie jutro nie będzie miał podstaw, by istnieć. Mocno wierzę w następująca zasadę: monitorować, oceniać, a następnie albo się dostosować albo wprowadzać innowacje.
Marie Lambrecht: „Na przyszłość dobra wola nie wystarczy. Musimy zmienić dynamikę wokół naszej branży. Negatywny obraz musi odejść. Na jednej z naszych farm pracuje wegetarianka, której wypowiedź tutaj przytoczę: „Ludzie nie przestaną jeść mięsa. W swojej pracy staram się zapewnić zwierzętom dobre życie do momentu uboju. To jest coś, z czego możemy być dumni, prawda?”

Pięciu młodych profesjonalistów panelu
Quentin Claeys (28) jest menedżerem sprzedaży na rynki międzynarodowe w Belgian Pork Group i należy do piątego pokolenia w rodzinnym biznesie. Po studiach w Bostonie i zdobyciu doświadczenia w branży żywności dla zwierząt podjął przed trzema laty pracę w rodzinnym przedsiębiorstwie.
Frederick Hemelaer (29) jest dyrektorem generalnym Hemelaer Group, która specjalizuje się w przetwórstwie wołowiny i wieprzowiny. Dzięki wykształceniu w dziedzinie ekonomii i finansów objął rodzinne przedsiębiorstwo, które ostatnio wybudowało nowy obiekt produkcyjny.
Marie Lambrecht (33) kieruje działem kadr w Danis, największym zintegrowanym przedsiębiorstwie belgijskiego przetwórstwa wieprzowiny. Należy do trzeciego pokolenia, zarządzającego rodzinnym przedsiębiorstwem, w którym pracuje już od siedmiu lat po uprzednim zdobyciu doświadczenia w firmie Colruyt’s Cru.
Alexander Vandenberghe (34) należy do czwartego pokolenia prowadzącego rodzinną firmę Delavi, specjalizującej się w rozbiorze, przetwórstwie i pakowaniu wieprzowiny. Początkowo wahał się, czy przystąpić do rodzinnego biznesu, po zdobyciu doświadczenia na różnych posadach w branży rolno-spożywczej, odnalazł swoje miejsce i z rosnącą pasją poświęca się pracy.
Bram Van Hecke (29) jest doradcą ds. rolnictwa w administracji Flamandzkiego Ministra Rolnictwa, Ekonomii i Innowacji. Dorastał w rodzinie rolniczej. Były przewodniczący Groene Kring, organizacji młodych rolników we Flandrii

Udostępnij