Strefa PREMIUM
Uzyskaj dostęp do unikatowych treści.
Usługa jest całkowicie BEZPŁATNA.
Wymagana jest jedynie rejestracja konta w naszym Portalu.
Wielu właścicieli firm żyje w przekonaniu, że o kondycji przedsiębiorstwa świadczy wysokość przychodów. „Obrót robi wrażenie” – słyszę często na pierwszych spotkaniach. Tymczasem w controllingu rządzi zasada znacznie bardziej brutalna: wysoki przychód może zamaskować finansową katastrofę. Prawdziwe pytanie nie brzmi „ile zarabiamy?”, tylko „ile nam zostaje i dlaczego akurat tyle?”.
W codziennym zarządzaniu łatwo wpaść w rutynę. Patrzymy na raporty, martwimy się o regulowanie faktur, a gdy na koniec roku zostaje „mniej niż oczekiwano”, wzruszamy ramionami: „koszty wzrosły”, „rynek jest trudny”, „ZUS podwyższył składki”. To wszystko prawda, ale to tylko połowa historii. Druga połowa to umiejętność zadawania właściwych pytań we właściwym momencie. I tu do gry wchodzą dźwignie finansowe – narzędzia, które pozwalają precyzyjnie wyczuć, gdzie leży problem, zanim ten problem zacznie zagrażać płynności.
Dlaczego przychód to tylko złudzenie?
Wyobraźmy sobie dwie firmy z tej samej branży. Firma A osiąga przychód 5 mln zł, firma B – 3 mln zł. Która jest bardziej wartościowa? Intuicja podpowiada: ta z wyższym przychodem. Ale jeśli firma A ma marżę na poziomie 5% (zostaje jej 250 tys. zł), a firma B marżę 15% (zostaje jej 450 tys. zł), nagle okazuje się, że to mniejszy gracz dysponuje większym kapitałem na inwestycje i rozwój.
To przykład trywialny, ale pokazuje, jak mylące mogą być pobieżne obserwacje. W rzeczywistości mechanizmy są o wiele bardziej subtelne. Można mieć świetną marżę, ale zamrażać gotówkę w zapasach. Można mieć wysoką sprzedaż, ale finansować nią klientów, którzy płacą po 90 dniach. Można notować wzrosty, ale tracić na każdym nowym zleceniu, bo kalkulacja cen nie uwzględnia rzeczywistego zużycia surowca.
W controllingu nazywamy to analizą progu rentowności i struktury kosztów. To one są jak prześwietlenie rentgenowskie – pokazują, czy ból, który odczuwamy, to zwykłe zmęczenie, czy już poważny stan zapalny.
Koszty stałe vs. zmienne – cichy zabójca elastyczności
W firmach produkcyjnych, szczególnie w branżach takich jak przetwórstwo mięsne, struktura kosztów ma kolosalne znaczenie. Koszty stałe (czynsze, leasingi, pensje administracji) są jak balast – im większe, tym trudniej manewrować, gdy nadchodzi spowolnienie. Koszty zmienne (surowiec, opakowania, robocizna bezpośrednia) rosną i maleją wraz z produkcją.
Kluczową umiejętnością jest zrozumienie, gdzie przebiega granica bezpieczeństwa. Innymi słowy: o ile może spaść sprzedaż, zanim firma zacznie generować stratę? W controllingu używamy pojęcia dźwigni operacyjnej. Firmy z wysokimi kosztami stałymi (np. duże zakłady z automatycznymi liniami) są jak ciężarówka na autostradzie – jadąc szybko, są bardzo efektywne, ale gwałtowne hamowanie może doprowadzić do poślizgu. Mniejsze zakłady, z niższymi kosztami stałymi, mają większą elastyczność, ale często płacą za to wyższymi kosztami jednostkowymi.
Zarządzanie tym balansem to nie jest kwestia przypadku. To codzienna, żmudna praca polegająca na zadawaniu pytań: Czy każda godzina pracy maszyny jest rozliczona? Czy zużycie surowca zgadza się z normami? Czy energia elektryczna w hali produkcyjnej jest realnie potrzebna, czy to efekt przestarzałej instalacji?
Dźwignie finansowe, które masz pod ręką
Zamiast tonąć w arkuszu kalkulacyjnym pełnym danych, warto skupić się na kilku kluczowych punktach kontrolnych. W mojej praktyce nazywam je dźwigniami zysku – to miejsca, w których najmniejsza zmiana przynosi największy efekt.
Pierwsza dźwignia to rentowność produktu. W firmach, które nie prowadzą controllingu, panuje często mit „wszystko się sprzedaje, więc wszystko jest opłacalne”. Dopiero głębsza analiza pokazuje, że część asortymentu pracuje na zerowej marży lub wręcz na stratę, a jej obecność w ofercie tłumaczona jest „tradycją” lub „oczekiwaniami klientów”. Tymczasem jeden nierentowny produkt, który generuje 10% sprzedaży, może zniweczyć zysk z całej reszty działalności.
Druga dźwignia to efektywność operacyjna. Dotyczy ona nie tylko produkcji, ale także logistyki i sprzedaży. Ile czasu mija od momentu zakupu surowca do zapłaty od klienta? Każdy dzień przyspieszenia tego cyklu to realna gotówka w firmie. W controllingu ścigamy się z czasem – im krótszy cykl, tym mniejsze ryzyko, że nagle zabraknie pieniędzy na pensje.
Trzecia dźwignia to optymalizacja kosztów zakupu. Brzmi banalnie, ale w praktyce wielu przedsiębiorców negocjuje ceny z dostawcami intuicyjnie, a nie na podstawie twardych danych. Tymczasem analiza kosztów w dłuższym okresie, uwzględniająca sezonowość, wahania cen surowców i rabaty za wolumen, pozwala zbudować strategię zakupową, która oszczędza dziesiątki tysięcy złotych rocznie.
Kiedy firma nie potrzebuje już „księgowej”, a potrzebuje „kontrolera”
Przychodzi moment w życiu firmy, kiedy sama księgowość przestaje wystarczać. Księgowość odpowiada na pytanie „co się wydarzyło?” – tworzy raporty na podstawie faktur, rozlicza podatki, zamyka miesiące. Controlling odpowiada na pytanie „co się wydarzy, jeśli nic nie zmienimy?” oraz „gdzie szukać rezerwy?”.
To właśnie controlling wychodzi poza historyczne dane i zaczyna patrzeć w przyszłość. Prognozuje przepływy pieniężne, symuluje różne scenariusze (np. wzrost cen surowca o 20%), weryfikuje opłacalność inwestycji. To nie jest fanaberia dla dużych graczy. Wręcz przeciwnie – im mniejsza firma, tym mniejsze ma pole błędu. Duży kombinat może przeżyć dwa złe miesiące. Mała masarnia – często tylko jeden nietrafiony zakup surowca.
Nie popełniaj błędu myślenia, że „nie stać mnie na controlling”
To jedno z najczęstszych złudzeń. Przedsiębiorcy mówią: „Controlling jest dla korporacji, mnie stać tylko na księgową”. Tymczasem controlling to nie etat dla pięciu analityków. To sposób myślenia i zestaw narzędzi, które można wdrożyć nawet w małej firmie, korzystając z zewnętrznego wsparcia. Często wystarczy kilka dni w miesiącu doświadczonego kontrolera finansowego, by odkryć rezerwy, które pozwalają zaoszczędzić wielokrotność tej inwestycji.
Przychód jest miły dla oka, ale to zysk i płynność płacą rachunki. A te buduje się nie na domysłach, ale na twardych danych i umiejętności ich interpretacji. Jeśli w Twojej firmie decyzje finansowe opierają się głównie na „wydaje mi się” i historycznych raportach księgowych, to znak, że nadszedł czas, by sięgnąć głębiej. Bo w dzisiejszych czasach przewagę konkurencyjną zdobywa nie ten, kto więcej sprzedaje, ale ten, kto mniej traci i lepiej przewiduje.
Adriana Wszołek
PREZES ZARZĄDU
CFO MANAGEMENT KLB
a.wszolek@kancelaria-klb.pl
