{"id":8975,"date":"2026-03-30T08:00:00","date_gmt":"2026-03-30T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/foodplace.pl\/?p=8975"},"modified":"2026-03-26T13:12:30","modified_gmt":"2026-03-26T12:12:30","slug":"dzwignie-zysku-czyli-jak-znalezc-slabe-punkty-firmy-zanim-zrobi-to-kryzys","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/dzwignie-zysku-czyli-jak-znalezc-slabe-punkty-firmy-zanim-zrobi-to-kryzys\/","title":{"rendered":"D\u017awignie zysku, czyli jak znale\u017a\u0107 s\u0142abe punkty firmy, zanim zrobi to kryzys"},"content":{"rendered":"

Wielu w\u0142a\u015bcicieli firm \u017cyje w przekonaniu, \u017ce o kondycji przedsi\u0119biorstwa \u015bwiadczy wysoko\u015b\u0107 przychod\u00f3w. \u201eObr\u00f3t robi wra\u017cenie\u201d \u2013 s\u0142ysz\u0119 cz\u0119sto na pierwszych spotkaniach. Tymczasem w controllingu rz\u0105dzi zasada znacznie bardziej brutalna: wysoki przych\u00f3d mo\u017ce zamaskowa\u0107 finansow\u0105 katastrof\u0119. Prawdziwe pytanie nie brzmi \u201eile zarabiamy?\u201d, tylko \u201eile nam zostaje i dlaczego akurat tyle?\u201d.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

W codziennym zarz\u0105dzaniu \u0142atwo wpa\u015b\u0107 w rutyn\u0119. Patrzymy na raporty, martwimy si\u0119 o regulowanie faktur, a gdy na koniec roku zostaje \u201emniej ni\u017c oczekiwano\u201d, wzruszamy ramionami: \u201ekoszty wzros\u0142y\u201d, \u201erynek jest trudny\u201d, \u201eZUS podwy\u017cszy\u0142 sk\u0142adki\u201d. To wszystko prawda, ale to tylko po\u0142owa historii. Druga po\u0142owa to umiej\u0119tno\u015b\u0107 zadawania w\u0142a\u015bciwych pyta\u0144 we w\u0142a\u015bciwym momencie. I tu do gry wchodz\u0105 d\u017awignie finansowe \u2013 narz\u0119dzia, kt\u00f3re pozwalaj\u0105 precyzyjnie wyczu\u0107, gdzie le\u017cy problem, zanim ten problem zacznie zagra\u017ca\u0107 p\u0142ynno\u015bci.<\/p>\n\n\n\n

Dlaczego przych\u00f3d to tylko z\u0142udzenie?<\/strong>
Wyobra\u017amy sobie dwie firmy z tej samej bran\u017cy. Firma A osi\u0105ga przych\u00f3d 5 mln z\u0142, firma B \u2013 3 mln z\u0142. Kt\u00f3ra jest bardziej warto\u015bciowa? Intuicja podpowiada: ta z wy\u017cszym przychodem. Ale je\u015bli firma A ma mar\u017c\u0119 na poziomie 5% (zostaje jej 250 tys. z\u0142), a firma B mar\u017c\u0119 15% (zostaje jej 450 tys. z\u0142), nagle okazuje si\u0119, \u017ce to mniejszy gracz dysponuje wi\u0119kszym kapita\u0142em na inwestycje i rozw\u00f3j.
To przyk\u0142ad trywialny, ale pokazuje, jak myl\u0105ce mog\u0105 by\u0107 pobie\u017cne obserwacje. W rzeczywisto\u015bci mechanizmy s\u0105 o wiele bardziej subtelne. Mo\u017cna mie\u0107 \u015bwietn\u0105 mar\u017c\u0119, ale zamra\u017ca\u0107 got\u00f3wk\u0119 w zapasach. Mo\u017cna mie\u0107 wysok\u0105 sprzeda\u017c, ale finansowa\u0107 ni\u0105 klient\u00f3w, kt\u00f3rzy p\u0142ac\u0105 po 90 dniach. Mo\u017cna notowa\u0107 wzrosty, ale traci\u0107 na ka\u017cdym nowym zleceniu, bo kalkulacja cen nie uwzgl\u0119dnia rzeczywistego zu\u017cycia surowca.
W controllingu nazywamy to analiz\u0105 progu rentowno\u015bci i struktury koszt\u00f3w. To one s\u0105 jak prze\u015bwietlenie rentgenowskie \u2013 pokazuj\u0105, czy b\u00f3l, kt\u00f3ry odczuwamy, to zwyk\u0142e zm\u0119czenie, czy ju\u017c powa\u017cny stan zapalny.<\/p>\n\n\n\n

Koszty sta\u0142e vs. zmienne \u2013 cichy zab\u00f3jca elastyczno\u015bci<\/strong>
W firmach produkcyjnych, szczeg\u00f3lnie w bran\u017cach takich jak przetw\u00f3rstwo mi\u0119sne, struktura koszt\u00f3w ma kolosalne znaczenie. Koszty sta\u0142e (czynsze, leasingi, pensje administracji) s\u0105 jak balast \u2013 im wi\u0119ksze, tym trudniej manewrowa\u0107, gdy nadchodzi spowolnienie. Koszty zmienne (surowiec, opakowania, robocizna bezpo\u015brednia) rosn\u0105 i malej\u0105 wraz z produkcj\u0105.
Kluczow\u0105 umiej\u0119tno\u015bci\u0105 jest zrozumienie, gdzie przebiega granica bezpiecze\u0144stwa. Innymi s\u0142owy: o ile mo\u017ce spa\u015b\u0107 sprzeda\u017c, zanim firma zacznie generowa\u0107 strat\u0119? W controllingu u\u017cywamy poj\u0119cia d\u017awigni operacyjnej. Firmy z wysokimi kosztami sta\u0142ymi (np. du\u017ce zak\u0142ady z automatycznymi liniami) s\u0105 jak ci\u0119\u017car\u00f3wka na autostradzie \u2013 jad\u0105c szybko, s\u0105 bardzo efektywne, ale gwa\u0142towne hamowanie mo\u017ce doprowadzi\u0107 do po\u015blizgu. Mniejsze zak\u0142ady, z ni\u017cszymi kosztami sta\u0142ymi, maj\u0105 wi\u0119ksz\u0105 elastyczno\u015b\u0107, ale cz\u0119sto p\u0142ac\u0105 za to wy\u017cszymi kosztami jednostkowymi.
Zarz\u0105dzanie tym balansem to nie jest kwestia przypadku. To codzienna, \u017cmudna praca polegaj\u0105ca na zadawaniu pyta\u0144: Czy ka\u017cda godzina pracy maszyny jest rozliczona? Czy zu\u017cycie surowca zgadza si\u0119 z normami? Czy energia elektryczna w hali produkcyjnej jest realnie potrzebna, czy to efekt przestarza\u0142ej instalacji?<\/p>\n\n\n\n

D\u017awignie finansowe, kt\u00f3re masz pod r\u0119k\u0105<\/strong>
Zamiast ton\u0105\u0107 w arkuszu kalkulacyjnym pe\u0142nym danych, warto skupi\u0107 si\u0119 na kilku kluczowych punktach kontrolnych. W mojej praktyce nazywam je d\u017awigniami zysku \u2013 to miejsca, w kt\u00f3rych najmniejsza zmiana przynosi najwi\u0119kszy efekt.
Pierwsza d\u017awignia to rentowno\u015b\u0107 produktu. W firmach, kt\u00f3re nie prowadz\u0105 controllingu, panuje cz\u0119sto mit \u201ewszystko si\u0119 sprzedaje, wi\u0119c wszystko jest op\u0142acalne\u201d. Dopiero g\u0142\u0119bsza analiza pokazuje, \u017ce cz\u0119\u015b\u0107 asortymentu pracuje na zerowej mar\u017cy lub wr\u0119cz na strat\u0119, a jej obecno\u015b\u0107 w ofercie t\u0142umaczona jest \u201etradycj\u0105\u201d lub \u201eoczekiwaniami klient\u00f3w\u201d. Tymczasem jeden nierentowny produkt, kt\u00f3ry generuje 10% sprzeda\u017cy, mo\u017ce zniweczy\u0107 zysk z ca\u0142ej reszty dzia\u0142alno\u015bci.
Druga d\u017awignia to efektywno\u015b\u0107 operacyjna. Dotyczy ona nie tylko produkcji, ale tak\u017ce logistyki i sprzeda\u017cy. Ile czasu mija od momentu zakupu surowca do zap\u0142aty od klienta? Ka\u017cdy dzie\u0144 przyspieszenia tego cyklu to realna got\u00f3wka w firmie. W controllingu \u015bcigamy si\u0119 z czasem \u2013 im kr\u00f3tszy cykl, tym mniejsze ryzyko, \u017ce nagle zabraknie pieni\u0119dzy na pensje.
Trzecia d\u017awignia to optymalizacja koszt\u00f3w zakupu. Brzmi banalnie, ale w praktyce wielu przedsi\u0119biorc\u00f3w negocjuje ceny z dostawcami intuicyjnie, a nie na podstawie twardych danych. Tymczasem analiza koszt\u00f3w w d\u0142u\u017cszym okresie, uwzgl\u0119dniaj\u0105ca sezonowo\u015b\u0107, wahania cen surowc\u00f3w i rabaty za wolumen, pozwala zbudowa\u0107 strategi\u0119 zakupow\u0105, kt\u00f3ra oszcz\u0119dza dziesi\u0105tki tysi\u0119cy z\u0142otych rocznie.<\/p>\n\n\n\n

Kiedy firma nie potrzebuje ju\u017c \u201eksi\u0119gowej\u201d, a potrzebuje \u201ekontrolera\u201d<\/strong>
Przychodzi moment w \u017cyciu firmy, kiedy sama ksi\u0119gowo\u015b\u0107 przestaje wystarcza\u0107. Ksi\u0119gowo\u015b\u0107 odpowiada na pytanie \u201eco si\u0119 wydarzy\u0142o?\u201d \u2013 tworzy raporty na podstawie faktur, rozlicza podatki, zamyka miesi\u0105ce. Controlling odpowiada na pytanie \u201eco si\u0119 wydarzy, je\u015bli nic nie zmienimy?\u201d oraz \u201egdzie szuka\u0107 rezerwy?\u201d.
To w\u0142a\u015bnie controlling wychodzi poza historyczne dane i zaczyna patrze\u0107 w przysz\u0142o\u015b\u0107. Prognozuje przep\u0142ywy pieni\u0119\u017cne, symuluje r\u00f3\u017cne scenariusze (np. wzrost cen surowca o 20%), weryfikuje op\u0142acalno\u015b\u0107 inwestycji. To nie jest fanaberia dla du\u017cych graczy. Wr\u0119cz przeciwnie \u2013 im mniejsza firma, tym mniejsze ma pole b\u0142\u0119du. Du\u017cy kombinat mo\u017ce prze\u017cy\u0107 dwa z\u0142e miesi\u0105ce. Ma\u0142a masarnia \u2013 cz\u0119sto tylko jeden nietrafiony zakup surowca.<\/p>\n\n\n\n

Nie pope\u0142niaj b\u0142\u0119du my\u015blenia, \u017ce \u201enie sta\u0107 mnie na controlling\u201d<\/strong>
To jedno z najcz\u0119stszych z\u0142udze\u0144. Przedsi\u0119biorcy m\u00f3wi\u0105: \u201eControlling jest dla korporacji, mnie sta\u0107 tylko na ksi\u0119gow\u0105\u201d. Tymczasem controlling to nie etat dla pi\u0119ciu analityk\u00f3w. To spos\u00f3b my\u015blenia i zestaw narz\u0119dzi, kt\u00f3re mo\u017cna wdro\u017cy\u0107 nawet w ma\u0142ej firmie, korzystaj\u0105c z zewn\u0119trznego wsparcia. Cz\u0119sto wystarczy kilka dni w miesi\u0105cu do\u015bwiadczonego kontrolera finansowego, by odkry\u0107 rezerwy, kt\u00f3re pozwalaj\u0105 zaoszcz\u0119dzi\u0107 wielokrotno\u015b\u0107 tej inwestycji.
Przych\u00f3d jest mi\u0142y dla oka, ale to zysk i p\u0142ynno\u015b\u0107 p\u0142ac\u0105 rachunki. A te buduje si\u0119 nie na domys\u0142ach, ale na twardych danych i umiej\u0119tno\u015bci ich interpretacji. Je\u015bli w Twojej firmie decyzje finansowe opieraj\u0105 si\u0119 g\u0142\u00f3wnie na \u201ewydaje mi si\u0119\u201d i historycznych raportach ksi\u0119gowych, to znak, \u017ce nadszed\u0142 czas, by si\u0119gn\u0105\u0107 g\u0142\u0119biej. Bo w dzisiejszych czasach przewag\u0119 konkurencyjn\u0105 zdobywa nie ten, kto wi\u0119cej sprzedaje, ale ten, kto mniej traci i lepiej przewiduje.<\/p>\n\n\n\n

Adriana Wszo\u0142ek<\/strong>
PREZES ZARZ\u0104DU<\/strong>
CFO MANAGEMENT KLB<\/strong>
a.wszolek@kancelaria-klb.pl<\/strong><\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Wielu w\u0142a\u015bcicieli firm \u017cyje w przekonaniu, \u017ce o kondycji przedsi\u0119biorstwa \u015bwiadczy wysoko\u015b\u0107 przychod\u00f3w. \u201eObr\u00f3t robi wra\u017cenie\u201d \u2013 s\u0142ysz\u0119 cz\u0119sto na pierwszych spotkaniach. Tymczasem w controllingu rz\u0105dzi zasada znacznie bardziej brutalna: wysoki przych\u00f3d mo\u017ce zamaskowa\u0107 finansow\u0105 katastrof\u0119. Prawdziwe pytanie nie brzmi \u201eile zarabiamy?\u201d, tylko \u201eile nam zostaje i dlaczego akurat tyle?\u201d. W codziennym zarz\u0105dzaniu \u0142atwo wpa\u015b\u0107 w rutyn\u0119. […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":8976,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_eb_attr":"","footnotes":""},"categories":[32],"tags":[],"class_list":["post-8975","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-aktualnosci"],"blocksy_meta":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8975","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8975"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8975\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":8977,"href":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8975\/revisions\/8977"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/8976"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8975"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8975"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/foodplace.pl\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8975"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}